Até onde a GOL pode fazer cortes?

Revista Exame
26/04/2013 05:55

Após novo prejuízo recorde, a empresa aérea Gol inicia o mais radical plano de corte de custos de sua história.
Até a água do banheiro foi reduzida. Mas tanta economia vai resolver?

Michele Loureiro e João Werner Grando

ROBSON FERNANDJES
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Só sobrou a água: no primeiro trimestre, a Gol intensificou seu programa de corte de custos para reduzir
cada centavo de suas despesas. A meta é economizar mais de 50 milhões de reais em 2013

São Paulo – A partir de maio, quem embarcar em um dos 950 voos diários da Gol pode ter algumas surpresas. Os mais atentos notarão que os bilhetes de embarque diminuíram. Os mais habituados a voar repararão que o estilo dos pilotos na hora do pouso mudou. Quem pedir um copo d’água poderá receber como resposta que a água acabou.

Em caso de emergência, quem senta na primeira fila talvez seja solicitado para ajudar a tripulação a abrir as portas, já que o número de comissários diminuiu. Essas são apenas algumas das mudanças planejadas pela segunda maior companhia aérea do país para 2013.

O objetivo é cortar custos como nunca se viu numa empresa do setor no Brasil. Até a água do banheiro será afetada: o volume em alguns voos cairá à metade.

As mudanças vão acontecer por absoluta necessidade — e vieram para ficar. Em 2012, a Gol transportou 39 milhões de passageiros em 280?000 voos. Foi um recorde para a empresa. Mas, em vez de comemorar, os acionistas da Gol estão lamentando. Para cada avião que decolou em 2012, a empresa perdeu 3?200 reais, em média.

A Gol teve um prejuízo de 1,5 bilhão de reais no ano. Com outro 1,5 bilhão de reais em caixa atualmente, a empresa enfrenta a necessidade — imperiosa — de melhorar os resultados, sob o risco de entrar numa espiral perigosa. “A Gol não pode se dar ao luxo de não gerar caixa durante mais um ano”, afirma Rafaela Vitória, analista da agência de classificação de risco Standard & Poor’s.

Em janeiro, a Gol enviou a seus funcionários um plano com mais de 40 medidas para reduzir despesas. Algumas serão bastante visíveis para os passageiros. Entre elas está o modo de pousar o avião.

Como revelado pelo jornal Folha de S.Paulo, a descida passou a ser mais brusca. Antes, o avião descia gradativamente. Além disso, o reversor das turbinas, equipamento que ajuda o avião a frear, será desativado em pistas maiores. É importante frisar que os ajustes são permitidos pelas normas de segurança da legislação brasileira e internacional.

Com as medidas, a empresa espera economizar combustível, de longe o maior custo de uma companhia aérea. Para incentivar os funcionários, a Gol está oferecendo bônus coletivos, de acordo com a economia alcançada.

Em solo, são 28 medidas de redução, 12?delas já em andamento. Há de tudo. O cartão de embarque teve o tamanho reduzido 30%, e clientes em conexão não vão mais precisar de vários cartões. Tudo será concentrado no mesmo bilhete. Os lacres, que eram colocados em todas as bagagens, agora precisam ser solicitados pelos clientes.

Os passageiros também vão precisar dar uma forcinha. Em voos menores, quem sentar na primeira fila será convocado para ajudar em caso de emergência. No segundo semestre, a empresa pretende implantar um sistema de despacho de bagagens que dispensa funcionários — em caso de peso extra, o valor pode ser pago com cartão no próprio quiosque.

A empresa passou também a voar com água mineral engarrafada suficiente apenas para uma parte dos passageiros (segundo a Gol, o consumo é sempre menor do que o disponível). A companhia afirma ainda que nenhuma medida vai comprometer o conforto e a segurança dos passageiros.

Menos peso

Outras mudanças vão alterar, principalmente, a rotina dos funcionários. A primeira delas prevê que a APU (espécie de turbina, situada na cauda, que gera energia quando o avião está em solo) seja substituída por geradores a diesel ou por fontes elétricas. O abastecimento das aeronaves também vai mudar.

Depois de mapear 360?000 voos, a empresa descobriu que 70% deles não necessitam do combustível extra, que é usado em casos emergenciais, como quando aeroportos estão fechados por mau tempo e é necessário mudar a rota.

“Nós percebemos que estávamos levando combustível para passear, o que nos faz gastar mais”, diz Pedro Scorza, diretor de operações da Gol. Para uma viagem entre São Paulo e Rio de Janeiro, por exemplo, são necessárias cerca de 2,5 toneladas de combustível. Atualmente, a Gol decola com mais que o dobro disso — acima do exigido pelo regimento brasileiro.

“Vamos fazer uma análise caso a caso, usando informações meteorológicas e de tráfego aéreo”, afirma Scorza. Além disso, a Gol estuda desligar uma das turbinas enquanto o avião estiver taxiando na pista ou aguardando autorização para decolar.

A redução de peso é outra obsessão. Cada 100 quilos a menos no avião significam economia de 3,4 quilos de combustível por hora de voo. Por isso, a Gol está diminuindo a quantidade de água nos banheiros — de 80 para 40 litros. Até os manuais de voo dos comandantes, que pesam 40 quilos em papéis, serão substituídos por dois computadores, que pesam 16 quilos.

A Gol tenta recuperar a eficiência que marcou o início de suas operações. A empresa, controlada pela família Constantino, nasceu em 2001 com uma proposta inovadora. Tinha aeronaves mais novas, estrutura mais enxuta e custos menores.

Com o passar dos anos, o que era simples ficou complexo. Hoje, a Gol é muito parecida com as concorrentes — que também enfrentam dificuldades. A TAM não termina um ano com lucro desde 2010 e teve prejuízo de 1,2 bilhão de reais no ano passado. Azul e Avianca apenas empataram o resultado. Em parte, as causas estão fora do controle das empresas.

O preço do combustível, que responde por quase metade dos custos, subiu 40% em dois anos. Mas, preocupadas em ganhar mercado, as empresas fecharam os olhos para esse aumento. Desde 2010, o número de assentos oferecidos passou de 100 milhões para 120 milhões por ano e as tarifas caíram 10%. O cenário é especialmente delicado para a Gol.

A TAM concluiu em 2012 a fusão com a chilena LAN e tem agora um acionista capaz de absorver prejuízos. A Gol está sozinha. Tem apenas uma participação minoritária da americana Delta, que comprou 2,9% das ações em dezembro de 2011 por 100 milhões de dólares — hoje, o lote vale metade disso. A Gol terá, portanto, de encontrar uma solução por conta própria.

O homem por trás dos cortes da Gol fez carreira no mercado de luxo. Trata-se de Paulo Kakinoff, que em junho de 2012 deixou a presidência da subsidiá­ria brasileira da montadora Audi para assumir a cadeira antes ocupada por Constantino de Oliveira Júnior, fundador da companhia.

Nos quatro anos em que Kakinoff esteve à frente da Audi, as vendas quintuplicaram. Na Gol, ele já assumiu no olho do furacão — em 2011, a companhia sofrera prejuízo de 710 milhões de reais.

Como sua única experiência no setor havia sido uma passagem de dois anos pelo conselho da própria Gol, Kakinoff dedicou seus primeiros meses a identificar gastos desnecessários e entender as necessidades dos funcionários.

Fez reuniões com todos os 4?500 tripulantes e criou quatro comitês para tratar dos assuntos mais sensíveis a eles: uniformes, hospedagem, escala e alimentação. Em outra frente, passou a fazer reuniões semanais de planejamento. Toda segunda-feira ele reúne os principais executivos para buscar oportunidades de cortes.

Uma vez por semana, Kakinoff escolhe um destino e embarca para conversar com os passageiros. Sua jornada diária passa facilmente de 12 horas. Nada disso impediu que a empresa tivesse seu maior prejuízo no primeiro ano de Kakinoff.

“Não dá para dizer que ele não conhecia a situação. Mas tomou um choque diante do tamanho do problema”, diz um executivo que acompanha a operação. Kakinoff não deu entrevista a EXAME.

A atual estratégia de cortes traz um risco considerável para a imagem da Gol. “As medidas que restringem o serviço a bordo fazem parte da proposta de baixo custo da empresa. Mas a economia de combustível pode ser pouco compreendida. Isso pode custar caro para a marca”, diz Marcos Bedendo, especialista em gestão de marcas e marketing estratégico da ESPM.

Outro risco é abalar ainda mais o moral de uma equipe que se acostumou a receber más notícias nos últimos anos. Funcionários reclamam que a qualidade dos uniformes caiu muito e que as camisas das aeromoças, de tão finas, chegam a rasgar.

Acostumados a se hospedar em hotéis cinco estrelas, os tripulantes também se queixam da queda na qualidade da hospedagem e da distância dos novos hotéis até o centro das cidades. E até da falta de água em alguns voos.

Novos rumos

O pior é que a onda de cortes pode não alterar em nada a trajetória da Gol. Se tudo der certo, segundo estimativas, a empresa economizará 50 milhões de reais em 2013 — um trocado se comparado ao prejuízo bilionário de 2012 (a Gol não confirma o valor).

É por isso que, além de contar centavos, a empresa estuda um novo rumo estratégico. Há dez meses, enviou um executivo para sondar oportunidades na República Dominicana. O aeroporto da capital do país, Santo Domingo, poderá servir de ponto de partida para ampliar a presença no Caribe e nos Estados Unidos.

O plano — não confirmado pela empresa — é ampliar o número de aviões operando na região de dois para dez. Com mais receitas em dólar, a companhia fica menos exposta à variação cambial. A região é estratégica por estar próxima dos Estados Unidos e possibilitar conexões com a América Latina. Hoje, quem domina esse mercado é a panamenha Copa Airlines, que tem margem de lucro de 15% e ficou no azul nos últimos dez anos.

Dentro do Brasil, a Gol começa a fazer o que evitou em 12 anos de história: reduzir a oferta de voos e aumentar os preços. “Para uma companhia que cresce desde o nascimento, é um momento novo”, afirma André Carvalho, gerente de planejamento da Gol.

“Cada aumento de 10% na tarifa significa uma queda de 14% na demanda”, diz Eduardo Sanovicz, presidente da Associação Brasileira das Empresas Aéreas. Entre crescer ou ganhar dinheiro, é evidente que a Gol está optando pela segunda rota.

Mesmo que todos os planos não andem bem, a Gol ainda tem dinheiro em caixa para suportar mais um ano de revés. No início de abril, a companhia fechou a venda antecipada de passagens para Banco do Brasil, Santander e Bradesco, que poderão usar as passagens dentro de seus programas de fidelidade.

A venda injetará 400 milhões de reais no caixa. É uma prévia do que deve ser o principal passo da Gol para se capitalizar. A companhia prepara-se para abrir o capital de seu programa de milhas, o Smiles, nos mesmos moldes que a TAM adotou com o Multiplus dois anos atrás.

O objetivo é captar pelo menos 800 milhões de reais, que seriam usados pela nova empresa para comprar passagens da Gol, que assim daria outro reforço a seu caixa. A abertura de capital do Smiles está prevista para 29 de abril. Além disso, se necessário, a família Constantino, controladora da empresa, teria se comprometido a colocar mais dinheiro na Gol, de acordo com executivos próximos.

Patrimônio não falta.

Por meio da holding Comporte, a família é dona da maior frota de ônibus do país, com empresas como Breda, Penha e Pássaro Marrom, e tem também investimentos em concessionárias de águas e rodovias. O grupo faturou 1,1 bilhão de reais e lucrou 120 milhões em 2012. Enquanto os aviões dão prejuízo, os ônibus de sempre estão salvando as coisas.

Para alívio da família e dos milhares de acionistas da Gol, a companhia deu alguns sinais de recuperação no primeiro trimestre do ano. Segundo dados preliminares divulgados em abril, a receita por assento subiu 12%.

Com isso, segundo a Gol, o trimestre fecharia com resultado operacional positivo — o primeiro em um ano. (A Gol só deve divulgar os resultados em 13 de maio.) Ao contrário do que aconteceu nos anos anteriores, o dólar e o preço do combustível permaneceram estáveis e, hoje, conspiram a favor. É de boas notícias como essas que a Gol precisa para voltar a lucrar. Sem elas, não há economia de água que resolva.

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